Některé další přístupy

Podniková praxe využívá řadu dalších přístupů, které jsou někdy zahrnovány pod širší rámec TQM, v řadě případů vystupují jako samostatné programy.

Lean Production

Ani v posledních letech neztratila strategická koncepce C-Q-T, tzn. spatřovat konkurenční výhodu v nákladech, kvalitě i v času, nic ze svého významu. Změn doznávají pouze pohledy na její prosazování.

Snahy zaměřené na snižování nákladů byly v posledním období spojovány s přístupy, souhrnně označovanými jako zeštíhlování (Lean Production) a vycházely z teze, že se firma, má-li letět vzhůru, musí zbavit všeho, co ji brzdí v růstu – stejně jako raketa při startu. Zároveň byly a jsou uplatňovány přístupy zaměřené na růst produktivity, jejichž základními tezemi je co nejlepší zhodnocení disponibilních zdrojů a času. Rezervy lze v tomto případě spatřovat ve všech článcích řetězce toku hodnot, tedy od dodavatele až k zákazníkovi. Organizace tímto způsobem – ve vztahu ke všem zdrojům, jimiž disponuje či může disponovat – mnohé získá . Z uvedeného vymezení je zřejmé, že jde o produktivitu „bez přívlastků“. Produktivita s přívlastkem – například produktivita práce – odráží pouze aspekt výkonnosti jednoho ze zdrojů, a to pracovní síly7.

Takto chápané pojetí produktivity se váže k výkonnosti celé organizace. Pro zeštíhlování jsou typické pojmy jako je redukce určitých zdrojů, například omezování počtu pracovníků, snižování materiálních nákladů, odprodej či pronájem nepotřebných prostředků, rozšiřování outsourcingu atd.

Východiskem zeštíhlovacích praktik je odstranění takových faktorů, které jednoznačně poškozují ekonomiku firmy. Na prvním místě je třeba zabránit případům (nebo je eliminovat), kdy dochází k podvodům, zpronevěrám, mankům, pokutám, škodám. Dále je třeba řešit takové případy, které způsobují různé ztráty:

  • nadprodukce, která nenajde uplatnění,
  • vady, neshody,
  • prostoje,
  • problémy v plynulosti a rytmičnosti provozu,
  • nedostatky v nedotažené přípravě výrobků či služeb,
  • iracionální postupy při manipulaci, skladování,
  • ostatní případy plýtvání.

Při úsilí o zvyšování produktivity jde o úplné využívání disponibilních zdrojů, popřípadě o odhalení úzkých míst ve zdrojích, jejich účinnější nasazení, odhalování potenciálu skrytých zdrojů, vyhodnocení nutnosti nasazení zdrojů s ohledem na přínosy pro zákazníka atd.

I když mezi zeštíhlováním a produktivitou neexistuje ostrá hranice, je zřejmé, že první manažerský koncept je zaměřen na úspory či redukci, zatímco druhý je spojen s úsilím o lepší využití, zhodnocení, produkování jen když je třeba apod.

V obou případech nelze sázet na realizaci jediného opatření, které bude znamenat radikální obrat v prosperitě firmy. Je třeba vyhodnotit prakticky všechny procesy a činnosti organizace. Někdy stačí k posouzení uplatnit zásady racionálního chování, často dané „selským rozumem“. Užitečné přínosy poskytuje aplikace procesního řízení, včetně procesního pohledu na přidanou hodnotu, využití poznatků teorie omezení apod. Pro zvyšování produktivity byly v řadě oblastí vyvinuty samostatné metody. Následující text uvádí přehled těch nejznámějších:
Přístupy „právě včas“, Just in Time – JIT, jejichž prioritním cílem bylo úsilí o plynulost materiálových toků. Následně přinesly řadu přínosů: snižování rozsahu zásob, nižší nároky na skladové plochy. Velice blízko k tomuto pístupu má metoda kanban.
Zlepšování provozní údržby – metody komplexní produktivní údržby (Total Productive Maintenance – TPM)8.

Uspořádání, pořádek na pracovištích – metoda 5S9.

Six sigma

Přístup six (šest) sigma je metodický postup, který je zaměřen na zlepšování různých procesů, firemních aktivit apod. Pochází z osmdesátých let, kdy společnost Motorola hledala cesty, jak zlepšit kvalitu své produkce. Použila k tomu statistický aparát, jehož prostřednictvím hodnotila variabilitu produkce - cílem bylo její zúžení. Následně byly tyto principy rozšířeny i mimo typické výrobní procesy. Bezpochyby cenným přínosem přístupu Six Sigma je, že nečiní hodnotící soudy pouze na základě zprůměrňovaných hodnot, kdy se ztrácí odchylky, ale posuzuje i jejich škodlivý vliv na výkonnost organizace. Sledováním odchylek může management mnohem lépe porozumět výkonnosti, než když používá obvyklé zprůměrňované ukazatele.