Total quality managment, TQM

V rámci přístupů TQM je v současné době možné vymezit dva směry:
První hovoří o tlaku na řízení jakosti. V této souvislosti je zdůrazňován aspekt různých metod, technik, přístupů, které se v řízení jakosti uplatňují.

Již E. Deming v padesátých letech doporučoval aplikovat statistické metody při řízení jakosti a Japonci přišli s aplikací metod jako je Ishikawův diagram či metoda QFD. Ostatně celá předcházející kapitola svědčí o tom, že řízení jakosti se může opírat o pestré spektrum metod a technik, které lze využít v různých stádiích řízení jakosti.
Druhý směr klade důraz na kvalitu řízení.

Vyžaduje, aby se kvalita stala samozřejmým atributem nejen v provozních činnostech, při nichž vznikají výrobky, ale pronikla prakticky do všech činností (i řídicích), které v organizaci probíhají. Bude-li vše řízeno kvalitně a bude fungovat dobře, nemohou být výstupy jiné než kvalitní. Toto pojetí požaduje prosazovat kvalitu nejen výrobních, ale i technicko-hospodářských činností: zásobování, odbytu, účetnictví, administrativy apod. Odtud byl již jen malý krůček k aplikaci přístupů zaměřených na jakost i v oblasti nevýrobních organizací, jako jsou banky5, zdravotnická zařízení, instituce veřejné správy apod.

Druhý zmíněný směr naplňuje model Evropské ceny za jakosti (The European Quality Award, EQA), který v roce 1991 představila Evropská nadace pro management jakosti EFQM. V průběhu devadesátých let byl tento model upravován – jednak z hlediska jeho vnitřního zpřesnění, jednak ve směru modifikace pro malé a střední podniky a pro sektor veřejných služeb.

Záměrem modelu EFQM je předložit podnikatelskému sektoru i neziskové sféře doporučení, jejichž aplikace se týká řady posunů ve způsobu řízení těchto organizací a v jejichž důsledku by mělo dojít ke zlepšení, která se projeví jak v ekonomických výsledcích, tak ve vztazích se zákazníky, zaměstnanci a společnosti.

Model je rozdělen do devíti tematických okruhů. Ty jsou dále rozděleny do dvou samostatných oblastí, které představují jednak předpoklady, někdy též označované jako hnací síly úspěšnosti, jednak výsledky, tedy oblasti, v nichž by měly být spatřovány efekty činnosti organizace.

Každý z tematických celků obsahuje klíčové charakteristiky činností, které by úspěšná organizace měla zavést do své praxe. Například pro tematický celek „Strategie a plánování“ mají podobu: „Jak organizace formuluje, rozšiřuje, přezkoumává a převádí své strategie do plánů a aktivit?“ Důkazy by se měly týkat konkrétních aktivit, vztahujících se k uvedeným otázkám, tedy jak organizace:
formuluje strategii a plány, založené na informacích, které jsou odpovídající a úplné,
sděluje a zavádí své strategie a plány, aktualizuje a zlepšuje strategii a plány.

Pokud organizace zavedla do běžné praxe všechny charakteristiky, může se přihlásit do soutěže o cenu za jakost. Organizace nejprve vypracuje samohodnotící zprávu a předloží ji organizátorům soutěže. Každá žádost o cenu je posuzována jednotlivě skupinou prověřovatelů EQA. Umístí-li se organizace na čelném místě, následuje audit, realizovaný na místě skupinou prověřovatelů. Na základě závěrečných zpráv těchto skupin pak hodnotící porota EFQM vybere nejlepší organizace, kterým budou uděleny ceny – EQA.

Je nesporné, že model EFQM představuje pro určení přístupů mnohem volnější rámec, jak naplnit požadavky jednotlivých charakteristik, než požadavky normy ISO 9001.